学神话破灭学校组织架构各有千秋，最能激活教师发展的长什么样？｜头条超级中

学校组织架构各有千秋，容纳了全国50%以上的学生。我国有普通高中1.42万所，最能激活教师发展的长什么样？

彼得·德鲁克曾说，其中县域高中0.72万所，“就像19世纪一项任务是使手工劳动产生出巨的生产力一样，占据半壁江山，将知识转化为生产力将是20世纪的一项工程。”他预言了20世纪的工程，在校生规模超过总数一半。然而，是将知识转化为生产力。

现在，近年来超级高中全掐尖，我们已经进入了21世纪，屡屡打造升学神话，依然任重而道远，县中则辉煌不再，因为它意味着任何组织都将不再是效率工厂，甚至一蹶不振。一所学校站起来，而必须成为“成就员工、赋能个体，一片学校倒下去，完成知识型价值创造的场所”。

学校是一个典型的知识型组织，这显然不是人们所希冀的教育生态。县中塌陷近日，赋能个体激活组织，就是要让我们每一位教师拥有动力系统。本文，我分两个分来回答这个问题。第一个分，介绍一所山村的库区学校是如何装上“发动机”的？第二分，是从这个案例当中我们获得了哪些启发。

一所山村库区学校如何装上成长发动机

从北京天安门广场出发，驱车140多公里，到达密云区水库，水库边上有一所学校叫不老屯中学。

不老屯是附近26所村庄合并起来的，因为北京需要这里的优质水源，周边无法发展工业、种植业、养殖业。劳动力就只有离开家乡，四处打工。量孩子处在不利境地，处于重组家庭、离异家庭、隔代家庭以及缺损型家庭中。而这样的办学状况，也被联合国教科文组织命名为“不利处境办学”。

不老屯中学具有三不利处境办学的特征：

第一个不利是无法发展产业。第二个不利是家庭方面，孩子们缺失家庭的关爱，70%的家庭都没有父母对孩子的贴身陪伴。这两个不利带来了第三个不利，就是老师们把心血都在了孩子身上，对自己的家庭照顾比较少，造成了教师家庭的不利处境。

2021年3月，我们走进这所学校的时候，会看到灰暗的校舍，整整齐齐的教室，秧田式的座位这种传统的教学方式。但是6个月以后是什么样子？同年9月，我们又走进了这所学校，发现孩子们开始了选课走班——他们拿着自己喜欢的教科书，走起了班，走进了自己喜欢的学科教室。

我们在课堂上看到了小组合作学，看到了孩子们脸上的笑容。师生关系变成了什么样？以前老师在讲台上讲，现在讲台被撤掉了，老师也没有了办公室，整个学科教室既是孩子们上课的地方，也是老师们的办公室，还是孩子们可以自主选择的自空间。这样，老师和孩子更近距离的交流、更高频次的互动就产生了。

一个学科教室里有两位老师，使每一个孩子在课堂上都能够得到充分的关注，产生充分的互动。同时, 孩子缺少亲情，学校里就建了电话亭小木屋，现在成了孩子们最喜欢的去处，因为跟爸爸妈妈电话，传递亲情的思念，都在小木屋里进行。

这样的6个月的改变，引起了世界的关注。《哈佛商业评论》授予北京市密云区不老屯中学2021年度“拉姆·查兰管理奖”奖，也是他们授予的第一个学校教育的案例。

这6个月发生了什么，改变了一所库区山村学校的面貌？答案就是进行组织变革。贵团队帮助不老屯中学的45位老师，开展了为期6个月的底层组织变革的结构搭建，然后让学校在这个结构上生长。

6个月中展开了N个速赢项目，让老师们不断看到成功，看到各自变成了什么样，把未来的样子拉进现实。他们参观了北京十一学校一分校，参观了十一实验中学，这些学校曾经都和他们差不多的处境，今天都变了样子，增强了老师们的信心。

团队了7个变革项目小组，有管理项目组、人事聘任项目组、组织结构项目组、薪酬荣誉福利体系项目组、课程项目组、学生活动项目组、提高教学质量项目组。7个变革项目组产生了7个变革方案，提交到为期60天的全体教职工。

当然，这个过程是非常艰难的，贵团队还派出了6人的盲点爆破小分队，随时伴随着老师们，给他们信心，给他们力量。

60天的全体教职工开得非常热烈，家对7套变革方案进行逐个条目的深入讨论，因为跟每一个人的切身利益相关，拉长到60天的时间，就是让每一个人的声音被听到。有反对声，有赞同声，有质疑声，都没有关系。在这60天里，家共同改进，不断提升，当变革方案通过的时候，所有的老师都是变革方案的作者。

如此一来，每一个老师都被激活了，他们主动进入到暑假当中30天的课程封闭，希望不老屯中学的课程体系也有十一学校的基因，也能够产生“分层、分类、综合、特需”的课程。

他们非常努力地在30天当中进行课程封闭，迎接9月1日的到来，新育人模式的启动。所有的孩子展开了选课、走班、一人一课表的学。185位孩子有了自己的课程表，这是农村库区学校的组织变革带来的成果。整个组织结构的底层改造，也经历了如下过程。

第一步要让所有人看到未来是什么样子，叫作嵌入愿景，装配动力。

第二步是形成势能，要不断设计变革的节奏——当我们没有信心的时候，如何提振信心；当我们处于低谷的时候，如何让家都能够走向更好的探索。

第三步，嫁接成功。设计一次一次的成功，但不急于宣布胜利，那么家都有劲头往前赶路。

最后一步是定义问题。在这个过程当中，一定会出现喜怒哀乐的各种情绪，我们要学会定义问题，不要因为某个人或者个别人的情绪而影响了整个变革的节奏，要努力去管理它，因为有问题才有管理的机会。

整个过程，也是在培养李子臣校长的变革领导力，让他感受到这是一场变革，而不是简单的变。

同时，185位学生、45位老师也都经历了“拒绝-对抗-探索-投入”4个阶段的变革微笑曲线。微笑曲线是所有变革的规律，一开始家一定会拒绝，然后就进入到对抗，“这些事情我们以前都尝试过，现在又让我们做，不可能做成功”，之后渐渐进入低谷，低谷是矛盾冲突最强烈的地方，但是千万不要害怕。

一定要记住，任何的变革冲突都是变革成功往前进的一个标志。这就需要帮助家从低谷里起来，允许家以不同的节奏进入到探索阶段。最后，45位老师按照不同的节奏进入了变革场景。在这个过程中，学校生长出每一个人的动力系统被激发之后的力量。

组织变革是面向2035教育现代化的必由之路

最能激活教师发展的组织结构长什么样？就是要在组织结构上进行调整。因为，结构决定性质，组织变革是面向2035教育现代化的必由之路，是每一所学校都要走的。

组织变革的最佳解决方案是管理师明茨伯格提出的模型，贵校长在教育系统当中进行了迁移和改造。

明茨伯格提出的模型

组织变革要经历这样重要的4步。

第一步，确立一线价值中心在哪里。家很容易想到，学校的一线价值中心就在年级，就在每一个老师的课堂上。但在真实的学校场景中，是否所有的资源、精力和权力都流向了一线教师？

第二个是确立多元的治理主体。学校不是校长一个人说了算的，而是由多个不同的利益相关方共同决策。在十一学校，以及很多进行组织变革的学校，会形成治理主体。

第三，要学会切割权力链条。不要把权力紧紧握在自己的手里，要学会一段一段切分权力的主体。

最后，我们要寻找内客户。

在这个过程中，多元的治理主体非常重要，建议学校系统有支、校务会、教师代表、学生代表、家长代表、学术治理主体。

民办学校可能还会有董事会等，但是不管怎样，治理主体的明确就意味着不同的利益相关方形成不同的决策主体，让决策发生在离价值中心最近的地方。

同时我们要学会切割权力链条，不是校长一个人说了算，比如在财务链条上，每一个责任主体都有自己的权力范围，在人事聘任的权力链上，同样也是每一个主体分管一段，对某一段有自己的权力。

当权力链切割之后，要化小管理单位。小到一个教研组，到一个年级组，其实都是管理单位。要让他们担起责任来，就要给他们权力，并且给他们利益。有一份责任就应该有一份相应的权力。只有当权力、利益、责任等边的时候，我们每一个人、每一个小组织才会把责权利担在肩上，才会负责地对待工作。

这一切都取决于我们组织的核心。但在现实中，决策者总是希望制定能够让下属遵循的。其实恰恰相反，他们只需要制定自己必须做到的。我们在不老屯中学不断和李子臣校长商量，不老屯中学的核心是什么，而且不断让李子臣校长叩问，自己能做到吗？

比如说学校竭尽全力提升教师幸福感，以利于教师竭尽全力成就学生的幸福感，这是教育的传导力量。那么“我”李子臣校长能竭尽全力地为老师创造好的条件吗？他们感受到了这种幸福感，才能够让孩子们有幸福感。

接纳并欣赏差异，也是同样。“我”这个校长能够欣赏并接纳老师们的不一样吗？只有校长能，老师们才能够接纳孩子们的不一样。

李子臣校长在不老屯中学身先士卒，能够把这些核心践行出来，让老师们感受到，然后传递到学生当中。

《哈佛商业评论》有一句非常经典的表达核心的话：

“核心的确立与形成共识无关——它是高管们花了较长时间慎重地确定下的一系列基本遵循的、上合理的坚定信念，并用自己的身体力行‘推广’给组织中的人们。”

所以核心是领导者先要做到的，让下属感受到，才会逐渐形成文化。我也希望，未来组织变革能够成为我们学校教育迈向2035的一个底层行动。

作者| 沈祖芸，新学校研究所副所长、得到《全球教育报告》课程主理人

来源| 本文根据作者在第八届教育创新年会主论坛演讲整理

责编| 琬琰

标签：教师 不老屯中学

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